Pühholoog ja tööõnne uurija Tiina Saar-Veelma artikkel ilmus juunikuu ajakirjas Perearst.
Töörõõm on kõigile kättesaadav ja seda saab töökohtadel luua kolleegide kaasabil. Kui inimestel on hea olla, siis suudavad nad olla ise tasakaalus ja töökaaslastele arenguvitamiiniks. Meditsiinisüsteemis on hea kultuur seda olulisem, et tegutsetakse kriitilises ja probleemiderohkes valdkonnas, mis inimesi läbi põletab.
Iga juhi unistus on, et töötajad käituksid kui vastutusvõimelised täiskasvanud. See intrigeeriv tsitaat kuulub Netflixi endisele personalijuhile Patty McCordile. Mida see õigupoolest tähendab? Täiskasvanule omistame kaalutletumat käitumist, tagajärgede mõistmist, kannatlikkust, aga ka vastutuse võtmist oma mõtete, sõnade ja tegude eest. Seda erinevalt lastest, kes võivad käituda ka impulsiivselt, jonnakalt, süüdistavalt, teisisõnu lapsikult, sest neil pole veel oskusi ega elukogemust keerukate suhtlemisolukordadega toimetulekuks.
Olen Eesti töökultuuriga üle 20 aasta tegutsedes olnud tunnistajaks, kui kergelt muutub organisatsiooni kliima mittetäiskasvanulikuks. Näiteks hakatakse üksteisest tagaselja rääkima, selmet oma muresid ja ootusi otse kolleegidega jagada. Kirutakse juhte, süüdistatakse töökorraldust, ei nähta enam suurt pilti või jäetakse kokku lepitud kvaliteet unarusse, ollakse passiivsed või vahel koguni agressiivsed. Tulemuseks on kasvav pinge, mis võib vallanduda kokkupõrgete ja konfliktidena kolleegide vahel, kuni selleni, et keegi põleb läbi, jääb haigeks või lahkub töölt. Tavatsen koolitustel ikka öelda, et me ei ela vaakumis – iga inimene on oma suhtumise ja energiaga kui kivi sulpsatus järvevees ja põhjustab enda ümber mõjusõõre. On suur vahe, kas kohtudes kolleegiga puhkeruumis teen siira komplimendi tema stiili või mõnusa oleku kohta ja tänan koostöö eest või küsin, kas ta nägi juba seda nõmedat korraldust, mille juht saatis. Kokkuvõttes on küsimus selles, kas minuga kohtumine ülendab või alandab kaaslasi.
Meditsiinivaldkonda koolitades on üks korduma kippuvatest küsimustest „Aga kus me siis oma negatiivseid kogemusi ventileerime, kuskil me ju peame saama end välja elada“. Nõustun, et kõik tööga seonduv peab saama töökohal ja tööaja sees klaaritud ning lähedased ei pea kannatama kuhjunud stressi tõttu. Samas, vajadus kolleegidega pidevalt kiruda on osalt ka sümptom, et organisatsiooni üldine „ainevahetus“ ei toimi.
Konfliktid viitavad „haigele“ organisatsioonile
Hollandi organisatsioonipsühholoog Jan Jacob Stam kirjeldab oma raamatus „Fields of connection“ organisatsioone kui inimorganisme. Nagu väiksemgi tervisemure võib halvata inimese toimimise ja mõjutada meeleolu, nii põhjustavad lahendamata probleemid ja konfliktid „põletikku“ kogu organisatsioonis. Kui süsteem on haigestunud, siis selle üksikud osad ei funktsioneeri enam nii, nagu vaja. Mittetoimiva dünaamika korral võivad inimesed kurta, et info ei liigu, miski ei tööta, ülemused on rumalad ja saamatud. Sellisel juhul peab juht olema „arst“, kes diagnoosib, mis teoksil, ja valib õige ravi. Terve organisatsioon on autori sõnul selline, kus inimesed tunnevad end hästi ja tegutsevad tõhusalt. Töötajad tunnevad, et nad tõesti tahavad töötada selles süsteemis, ja kirjeldavad oma kogemust: „ma olen täpselt õiges kohas“, „mul on huvitav ja ma arenen“ või „ma saan kaasa rääkida olulistes otsustes“.
Tervet organisatsiooni ilmestab kasv või areng ning terved suhted, mis omakorda mõjutavad positiivselt töötajate meeleolu ning käitumist. Sellisesse organisatsiooni on lihtne värvata uusi töötajaid ning ei ole probleeme töötajate voolavusega. Kas tundub liiga ilus, et olla tõsi?
Jan Jacob Stam toob välja kolm põhimõtet, kuidas juhtimise kaudu saavutada ideaalne olukord. Esiteks on vaja kõigil töötajatel tunda, et nad on teistega võrdsed, positsioonist sõltumata. Olen paraku kogenud, et just meditsiinivallas on see keeruline, sest töökultuurid on pikka aega olnud hierarhilised. Siiamaani on meil haiglaid, kus arst isegi ei tereta hooldajat, sest ta on madalamal positsioonil, koostöövestlustest rääkimata, või kus uusi töötajaid nähakse kogenematute ja saamatutena. Probleem on ka siis, kui endisi töötajaid räägitakse taga ja nende eksimustest jutustatakse legende. Oluline on, et kõiki, kes on organisatsiooni panustanud ja kellel on olnud tähelepanuväärne roll organisatsiooni ellujäämisel või arendamisel, hinnatakse.
Millegipärast levib ikka veel arusaam, et kui tegemist on oma ala asjatundjaga, siis tohib ta teistest üle sõita. Sageli põhjendatakse arstide ebaviisakat käitumist sellega, et oma erialal on ta ju väga hea. Ometi on suhtlemisoskus üks oluline kompetents meditsiinitöötaja rollimudelis.
Teine põhimõte lähtub sellest, et igas organisatsioonis peab olema struktuur ja vastutuste hierarhia. Seda isegi siis, kui kultuur on avatud ja demokraatlik. Üks levinumaid põhjuseid, miks suhtlemine töötajate vahel toksiliseks muutub, on see, et neil puuduvad oma juhiga regulaarsed üks-ühele kohtumised, mille käigus saaks tekkinud probleemidele koos lahendusi leida. Kuigi soovime, et töötajad oleksid vastutusvõimelised, peab organisatsioonis igaühel olema keegi, kelle sülle piltlikult öeldes panna pea. Tervisesüsteemis, kus pinget ja probleeme on enam kui mõnes teises valdkonnas, on toetussüsteemide olemasolu eriti oluline, sest läbipõlemise ja töötüdimuse oht on suur. Juht sobib kolleegist paremini tugiisikuks sellepärast, et temal on laiem vaade ja enam ressursse murede lahendamiseks.
Hierarhiareeglit võib rikkuda ka nii, et keegi juhtgrupist kurdab oma alluvale, et juhtimise tasandil asjad ei tööta, kritiseerib oma juhti või sama tasandi kolleegi. Võimalik, et juht soovib sellega näidata oma inimlikkust, kuid paraku nõrgestab ta kultuuri ja paneb juhtimisprobleemist rääkimisega oma töötaja vanemlikku rolli, kes peab siis olema mõistev.
Iga töötaja väärib head juhtimist
Kindlasti on paljud head spetsialistid tundnud, et nad juhiksid ise paremini kui nende juht. Sealjuures eeldavad nad, et juht peaks olema ekspert just nende töövaldkonnas. Spetsialist võib olla asjatundlikum erialastes oskustes, kuid ei tohi end pidada juhist väärtuslikumaks. Isegi kui juhil napib kogemust, on just tema see, kes kaardistab vajadused ja kõrvaldab takistused hea töö tegemise teel. Ameerika juhtimisprofessor Adam Grant on öelnud, et uue tööviisi keskmes on inimlik ühendus. Kui inimesed tunnevad end juhtide poolt toetatutena, siis toimuvad head muutused kiiremini. Kui koostöö loob hea tunde, siis inimesed tahavad organisatsioonis väärtust luua.
Kolmas printsiip sätestab, et organisatsioonis peab andmise ja võtmise vahel eksisteerima tasakaal. Iga töötaja saab organisatsioonis oma panustamise eest tasu, olgu siis palga või muude motiveerivate hüvede näol. Väärtuskonflikt tekib siis, kui inimene tunneb, et ta annab rohkem, kui tagasi saab. Tajutud ebaõiglustunde tuvastamine on üks olulisemaid juhtimise ülesanded. Töötasust rääkimine võiks olla lihtne ja läbipaistev. Sageli kipuvad juhid just selle teema vaiba alla pühkima või pidama palgavestlusi n-ö suletud uste taga, kartes, et inimesed on töötasuga rahulolematud ja nõuavad lisa.
Minu seitsmeaastane kogemus HappyMe.ee tarkvaraga näitab muud. Heaoluküsitluses keskendume ühe aspektina ka töötasule. Töötajad saavad valida ihaldusväärse palganumbri skaalal kuni 6000 eurot netotasu ning põhjendada, miks nad seda väärivad. Tuginedes senisele kogemusele Eesti organisatsioonidega võin öelda, et 80% töötajatest on oma tasuga rahul ja leiavad, et see on mõistlik. Need 20%, kes avaldavad pahameelt, tajuvad, et tasakaal antava panuse ja tasu vahel on paigast ära. Nende inimestega peavad juhid niikuinii vestlema ja vajalikke muutusi ellu kutsuma. Vastasel juhul saavad neist töötajatest õhustiku mürgitajad. Tasust rääkimine ei tähenda alati palgatõusu, vaid seda, et inimesed saaksid aru, kuidas palgad kujundatakse, kuidas nemad saavad oma töötasu mõjutada või kas ja mil moel on organisatsioonis võimalik lisa teenida.
Tuginedes Gallupi uuringufirma avastusele, et loomupäraselt sobib juhiks üks inimene kümnest, kolm kümnest sobivad siis, kui nad seda õpivad – seega neli töötajat kümnest, olgu siis loomupäraselt või põhjaliku õppe kaudu –, võib nõustuda, et tegemist on ühe keerukama ametikohaga. Ometi, kui võtta seda tööd südamega, muutub organisatsioon elujõuliseks ja õitsvaks.
Tähendus loob motivatsiooni
Perearstikeskused nagu ka meditsiinivaldkond tervikuna on erilised seetõttu, et seal tehtav töö on mõttekas ja muudab inimeste elu vahetult paremaks. Erinevalt paljudest muudest aladest, kus vahel on mõju koguni vastupidine – näiteks müües kaupu, mida keegi ei vaja, saastades keskkonda, pakkudes kiirlaenuteenuseid või propageerides ebatervislike eluviise. Iga meditsiini vallas töötav inimene on kangelane, iseasi, kas ta enda väärtuslikkust ja töö olulisust tunnetab. Kui küsin vahel tervisevaldkonna koolitusel, et kelle elu teie paremaks muudate, järgneb mõtlik paus. Mõningase arutelu järel möönavad osalejad, et nad ei aita ainult päästa elusid või leevendada inimeste vaevusi, vaid tänu arstidele, õdedele ja hooldajatele saavad inimesed magada hingerahus, sest meil on ööpäevaringselt võimalik saada kvaliteetset arstiabi. Sellegipoolest upub ka meditsiinipersonal bürokraatiasse, korduvatesse tööülesannetesse ja protsessidesse, mis neid ei paelu, kuni ühel hetkel ähmastub siht ja väheneb motivatsioon.
Motivatsioon tuleb ladinakeelsest sõnast movere ehk liikumine. Selleks et meeskond liiguks ühes suunas ja tunneks koostööst rõõmu, on vaja teekonnale ühist sihti. Olen märganud, et paljudel organisatsioonidel puuduvad ühiselt tajutud sihid. Töömotivatsiooni on teadlased kirjeldanud kui positiivset tahet, millega inimene liigub sihi poole. Motivatsioon võib kaduda seetõttu, et ülesanne, mille ees seisame, on liiga keeruline või siis vastupidi, liiga lihtne ja tüütu. Kuna 21. sajandi töösuhted pole enam sellised, et tee sina mulle tööd, ma tasun sulle selle eest, vaid inimesed soovivad üha enam personaliseeritud karjääri, siis on tööandjad proovikivi ees, kuidas kujundada motiveerivat töökeskkonda.
Töötajaid motiveerib terviklik kultuur ja isiklik lähenemine
Ameerika arengupsühholoog Ann E. Hale on kirjeldanud inimeste arengut aastaaegade teooria abil, kus „kevad“ on alati uus algus ja kohanemine, „suvi“ tähistab häid suhteid ja võrgustamist, „sügis“ on tööga väärtuse loomise ja iseseisvumise aeg ning „talv“ rahunemine, tagasi vaatamine ja õnnestumiste tähistamine. Need on filosoofilised aastaajad, mis ei ole seotud päris ilmaga. Sellegipoolest oskavad inimesed alati öelda, milline periood nende tööelus käimas on. Hale’i avastusele tuginedes: kui üks sektor jääb katmata, tekib „arengutrauma“, mis tähendab, et inimene enam järgmisesse sektsiooni ei liigu. Näiteks kui uute töötajate sisseelamine on puudulik, siis ei sulandu nad hästi kollektiivi.
13 aastat tagasi tarkvarafirma Proekspertiga liitudes ehitasin organisatsioonikultuuri, tuginedes just sellele metoodikale. Meil olid iga „aastaaja“ jaoks loodud siseteenused, mis aitasid organisatsioonis tasakaalu hoida. Näiteks oli meil väga eriline värbamiskultuur, kus tegime vajadusel korda ka nende inimeste CV-d, kes meile tööle ei saanud, uutele tulijatele pakkusime aga personaliseeritud sisseelamisprogrammi, et nad kohaneksid kiiresti ja tunneksid end hästi. Suve suhtlemisvajaduse tarbeks olid meil erinevad info jagamise üritused, aga ka pehmete oskuste ülikool ja palju ühistegevusi, mis meeskonda kokku sulatas. Inimeste professionaalset arengut toetasime lisaks koolitustele ka majasisese teadmiste jagamise programmiga ja personaliseeritud karjäärisüsteemiga. Samuti olime tervist edendav tööandja, et toetada inimeste vaimset, emotsionaalset ja füüsilist heaolu. Hindasime inimeste panust ja töötatud aega ka lisapuhkusepäevadega, see ennetas läbipõlemist. Lõime unikaalse tunnustamissüsteemi, kus iga kolleeg sai teisi kiita, kirjutades sellest intranetti ja saates tänukirjale lisaks ka ettevõtte kulul kingituse. Tänusein oli kõigile nähtav ja tekitas uhkusetunnet – kui vägevad kolleegid meil on!
Tervikliku arenguringi mudel on ainult üks võimalik viis luua töökeskkond, kuhu inimesed tahavad tulla ja panustada oma parima potentsiaaliga. Oluline on, et tööandja armastaks oma töötajaid sama palju kui kliente ja patsiente ning tahaks nendega koos kujundada kultuuri, mis teeb tööõnnelikuks.